SC-03.01 · Prüfkriterium
Nicht: Welche Option ist optimal? Sondern: Welche trägt, wenn es anders kommt?
Der Unterschied zwischen Optimierung und Robustheit ist der Unterschied zwischen einem riskanten Business Case und einer verteidigbaren Entscheidung.
Ein Business Case, der auf einem Energiepreis-Basisszenario ruht, ist keine Entscheidungsgrundlage – er ist eine Wette. Das Vorgehen ersetzt diese Wette durch eine strukturierte Antwort: Welche Option funktioniert in High, Central und Low? Wo liegen die Kipppunkte? Was ist der robusteste Pfad, auch wenn zentrale Treiber anders laufen als erwartet?
SC-03.02 · Deliverables
Was Sie am Ende in der Hand halten – und intern einsetzen können
Keine Prozessfolien. Konkrete Dokumente, die intern weiterverwendet, verteidigt und als Entscheidungsgrundlage vorgelegt werden können.
Decision Briefing
2–5 Seiten. Klare Problemdefinition, explizite Annahmen, Entscheidungsfrage und empfohlener nächster Schritt. Intern verwendbar als Projektauftrag oder Vorentscheidungsunterlage.
Szenariomap
Drei benannte Zukunftsbilder (High / Central / Low) mit dokumentierten Treibern, Annahmen und Spannweiten. Jede Annahme ist nachvollziehbar und im Managementgespräch angreifbar.
Robustheitsmatrix
Wirtschaftlichkeitsvergleich der Optionen über alle drei Szenarien. Kipppunkte explizit benannt: ab welcher Annahme dreht sich das Ergebnis?
Entscheidungsvorlage
Board- und CFO-taugliche Unterlage zur Entscheidungsfreigabe. Kernaussage in 20 Minuten lesbar. Kein Consulting-Folienberg.
SC-03.03 · Mandatsführung
Was auf Ihrer Seite gebraucht wird – wenig, aber das Richtige
Drei Termine. Datenzugang. Die richtigen Ansprechpartner. Dazwischen läuft das Mandat selbstständig.
- 2–4 interne Kontakte: CFO oder Geschäftsführung, Werkleitung, technische Gegenstelle. Mehr ist selten nötig und oft kontraproduktiv.
- Datenzugang: Energieverbrauchsprofile, grobe Kostenstruktur, vorhandene Investitionsunterlagen, technische Konzepte und Angebote. Keine proprietären Prozessgeheimnisse.
- Entscheiderzeit: Kickoff, Midpoint-Review, Finalpräsentation. Drei Termine. Dazwischen läuft das Mandat selbstständig.
- Was Kunden regelmäßig unterschätzen: interne Datenkonsistenz und die Abstimmung zwischen Technik, Controlling und Geschäftsführung. Nicht weil die Daten fehlen – sondern weil sie nicht zusammenpassen. Das wird im Prozess sichtbar und adressiert.
SC-03.04 · Szenariologik
Was hier mit Szenario gemeint ist – kein Schwarzkasten, keine Trendschreibung
Drei benannte, intern nachvollziehbare Zukunftsbilder mit expliziten Annahmen – nicht Monte-Carlo, nicht lineares Fortschreiben.
Jedes Mandat arbeitet mit drei Szenarien: High, Central, Low. Jedes Szenario ist ein konsistentes Zukunftsbild mit expliziten Annahmen zu den relevanten Kostentreibern – typischerweise Energiepreisniveau, CO₂-Regime und regulatorische Rahmenbedingungen. Die Szenarien sind so formuliert, dass sie im Managementgespräch hinterfragt und verteidigt werden können.
Warum das für Sie wichtig ist
Viele Investitionsentscheidungen scheitern nicht an der Analyse, sondern daran, dass Annahmen nicht explizit sind. Wer nicht benennt, unter welchen Bedingungen eine Empfehlung gilt, kann auch nicht erkennen, wann sie kippt. Das Szenarioformat erzwingt diese Klarheit – und macht Abweichungen sichtbar, bevor Kapital gebunden wird.
SC-03.05 · Scope-Grenzen
Was dieses Vorgehen bewusst nicht ist
Präzise Scope-Grenzen schaffen Vertrauen in Ergebnisqualität und Aufwand.
- Keine Implementierungssteuerung oder PMO-Rolle.
- Keine Garantie auf ein bestimmtes Ergebnisbild.
- Keine Ein-Prognose-Story als scheinbar sichere Wahrheit.